模仿照搬，，，，这是自90年代以来国内企业信息化的一个通病。。模仿对象之一是国外企业，，另一个是中国企业现实管理的实际过程
。。。尽管国外的管理思想科学且先进，
，，国内企业现实管理也可圈可点，，但是一味地抄袭山寨，，最终信息化建设必然会走向死胡同
。。。

信息部门在不同阶段要出现不同的亮点
，，，且要快速选择突破口。。。。要想找到突破口首先要做的就是关注核心业务，，，尤其那些比较容易实现的核心业务。。
。这可以给流程相关人员带来切身体验，，调动其积极性，，
，甚至引发其他需求。
。。。企业信息化不能想象得过于完美，，也无法做到大而全，，，，其实最应该关注的是核心业务，
，，首先要解决的是核心业务的问题。。。。

找到了模仿学习和创新突破之间的平衡点
，，，相当于BPM在平衡木平稳落脚。。
。。

流程管理：管理数据与方法工具

如果希望BPM在平衡木上迈出第一个舞步，，那么势必要平衡好管理数据和方法工具
。。

无论是企业管理还是信息化，，最终留下来的都是数据。。。。固化系统只能满足企业当前的管理需求
。。。。不管是哪种系统
，，，唯一不变的是管理的内容。。。企业信息化的核心价值在于保证数据内容不变，，
，变的是管理方法和工具。
。BPM 同时还是一个管理数据的工具。。在构建企业数据中心的基础上去控制，，通过BPM 完成业务过程管理和业务数据收集，，最终取得企业每一个业务方面的数据。。企业信息化要面临三个层面的问题：基础平台
、、、
、企业职能、、、核心业务。。。最终信息化要解决了两方面的问题：操作层的管理控制和通过过程管理收集来的业务数据
，
，，，这些才是企业管理的价值所在。。

IT部门与业务部门

IT部门和业务部门之间的平衡是个老问题
，，处理好二者的关系可以保证BPM舞出曼妙的舞姿。。
。
。

BPM组织实施是一把手的工程
。。。这个“一把手”的概念要从广义的角度去理解
，
，，实施落地过程需要企业领导、、、、部门经理都参与进来。。。
。同时，，，业务部门和IT部门各司其职，，各尽其力。。。。业务部门要从自身角度来把握信息化如何去做才能优化流程、、、、提高效率
，，
，，从而为将来的管理提供数据决策。
。业务部门分析流程、、
、、测试流程，，，，并删减非必要环节，，，做好部门之间的协调工作。。。。

同时，，
，通过 IT手段弥补现实管理的不足。。IT结合现实管理，，，这个系统才符合业务部门的实际需求。。企业强调以业务为主导IT为支撑
，，，
，即业务部门去梳理管理内容、、
、流程以及之后出现的需求
，
，IT部门帮助业务部门实现这个过程。
。。。在两个部门的共同努力下从而实现对系统及现实管理的优化。。。。

流程管理：现实管理与IT管理

在日常与客户的交流中
，，“业务”
、、
、“应用”是话题的核心
。。。现在企业对信息化的关注点往往在应用层面。。
。。项目管理过程中有很多流程存在。。
。实施BPM不要过多模拟现实的项目过程管理，，，而应该关注项目管理中关键的节点。
。。。通过对项目关键节点的监控
，
，考虑如何更好地与BPM相结合。。

一般情况下，
，复杂流程在系统运行的过程中会造成人和人之间的交互反复。
。比如在图纸上发现一个问题，，
，，如果用系统去控制，，
，需要先将此问题提交到系统当中
，，，接下来流程到下一个人，
，
，，此时这个流程的负责人可能存在两种状态：其一认为这个问题不是问题，，
，其二认为这个问题提得有问题，，于是此人将流程撤回。。。。如此下来，，反反复复，，必然造成沟通效率低下。。如果在现实管理中，
，问题会很快解决。
。。。所以，，，IT管理要关注项目管理中的关键环节
：任务分配、、、任务执行、、、、任务完成前期反馈等。。

当管理要用信息化去实现的时候，，无论哪个行业都要关注这样一个问题：如何找到现实管理和IT管理之间的一个平衡点，
，如此才能跳好这段“平衡木上的芭蕾”。。